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Archivo Central Institucional

Archivo institucional

¿Qué hace el Archivo Central?

Los Archivos Centrales son los encargados de: 

  • Centralizar todo el acervo documental de las dependencias y oficinas de la Institución.
  • Coordinar con la Dirección General del Archivo Nacional la ejecución de las políticas archivísticas de la institución respectiva.
  • Reunir, conservar, clasificar, ordenar, describir, seleccionar, administrar y facilitar el acervo documental de la institución y transferir al Archivo Nacional los documentos que hayan cumplido el periodo de vigencia administrativa.
  • Rendir informes.
  • Conformar la Comisión de Selección y Eliminación de Documentos en la Institución.
  • Elaborar Instrumentos para el buen funcionamiento en los archivos de gestión.
  • Auditar los Archivos de Gestión.
  • Entre otros.

La Gestión de Documentos es el proceso que abarca el ciclo vital del documento, desde su producción hasta su eliminación o su envío al un archivo histórico para su conservación permanente. Es decir que comprende los documentos que se encuentran en su primera y segunda etapa.

Las causas que han provocado el desarrollo de la Gestión de Documentos, se pueden citar que:


  1. La Información tiene un carácter efímero debido a que el mundo está sufriendo una serie de cambios vertiginosos en el campo político, económico, social y cultural y a la rapidez con que se difunden esos cambios. En consecuencia, para tomar decisiones acertadas, se debe actualizar continentemente la información.
  2. La recuperación de la información debe ser cada vez más rápida.
  3. El espacio disponible para los documentos es cada vez menor y más cara.
  4. Los documentos se deben conservar hasta que caduque su vigencia administrativa y legal.
  5. Existe la obligación de conservar documentos para investigaciones posteriores (documentos con valor científico-cultural).

Con el objetivo de facilitar a los habitantes el acceso a la información relacionada con la administración de los recursos públicos, en noviembre del 2004, la Defensoría de los Habitantes creó la Red Interinstitucional de Transparencia (RIT), esfuerzo interinstitucional que ha integrado a instituciones públicas comprometidas con la transparencia y la rendición de cuentas. En este sentido, la Red pretende tener acceso a información concentrada, de fácil acceso y actualizada, todo ello para: 

  • Garantizar el derecho humano y constitucional de acceso a la información.
  • Visibilizar la administración de los recursos públicos de forma comprensible y transparente. 
  • Promover la participación ciudadana y la rendición de cuentas. 
  • Recuperar la confianza de las y los habitantes en las instituciones públicas. 
  • Prevenir actos de corrupción.

La información que se puede acceder a través de la Red está relacionada con los ingresos, egresos, inversiones, planillas, licitaciones, contrataciones, compras, proveedores, planes operativos, informes de labores y auditoría, actas, acuerdos, convenios y proyectos, entre otros. 


En Costa Rica la historia de los archivos data desde la colonia, pero no será sino hasta finales del siglo XX que surjan algunas comisiones especializadas según el tipo de institución, en principio fruto de los programas de capacitaciones introducidos por el Archivo Nacional, luego de finalizar el Proyecto piloto de la Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura (UNESCO); así, en 1984 tiene lugar el Primer Seminario de Archivos del Sistema Bancario Nacional (Jaén García, 2016) e inmediatamente se registra la primera, designada Comisión Archivística Interbancaria. No obstante, solo dos entes se constituyen por medio de decreto o inscripción: la Comisión Interinstitucional de Jefes o Encargados de Archivos del Sector Público (CIAP) y la Asociación Costarricense de Archivistas (ACA). 

En los noventas, específicamente el 24 de octubre de 1990, se formula la Ley N° 7202 del Sistema Nacional de Archivos (SNA) y su Reglamento, que integra los archivos de Costa Rica tanto públicos, como los privados y particulares que lo deseen con el fin de normalizar la Gestión Documental en las Instituciones Pública.

Documentos Importantes

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Planificación Institucional

Objetivo

Consolidar la gestión de la Planificación Institucional por medio de una plataforma de trabajo que permita la instauración e implementación del sistema de valoración del riesgo institucional para la mejora continua de los procesos, el seguimiento y evaluación de las herramientas de planificación de corto, mediano y largo plazo, apoyo en la elaboración del presupuesto ordinario y asesoría en general para contribuir a la Modernización de la estructura administrativa, operativa y financiera de la municipalidad para cumplir a cabalidad con las normativas y disposiciones legales que persiguen la transparencia de la gestión municipal. 

Fundamento Jurídico o técnico que sustenta la existencia de la oficina

  • La promulgación del Reglamento General del Sistema Nacional de Planificación, conforme al Decreto 37735-PLAN del 24 de junio de 2013 que busca como objetivo promover condiciones dirigidas a potenciar la planificación en las instituciones. 
  • Cumplimiento del marco legal de la planificación establecida en Ley 5525 de Planificación Nacional y su asocio con leyes tales como Ley 6227 de Administración pública, Ley 8131 de Administración Financiera y Presupuesto público y la Ley 7494 de Contratación Administrativa.  
  • Cap II Ley 5525 Art 3 inciso b). 
  • Cap. III Reglamento de Sistema Nacional de Planificación Art. 26-27-28. 
  • Código Municipal. 
  • Ley General de Control Interno 8292.
  • Voto 5445 de la Sala Constitucional, 1999. Refuerza la autonomía municipal. Las competencias abarcan ámbitos organizativos, administrativos, técnicos, económicos, jurídicos, de cooperación, planificación, gestión de la participación ciudadana, de negociación, cooperación y establecimiento de acuerdos o convenios con otras entidades u organizaciones. 
  • Política de descentralización, 2010. El Poder Ejecutivo se compromete con avanzar en la descentralización, el fortalecimiento municipal y el desarrollo local. 
  • Lineamientos generales sobre la planificación del desarrollo local (L-1-2009-CO-DFOE), 2009. La Contraloría General de la República emite una resolución donde establece las directrices para que la planificación de largo, mediano y corto plazo municipal este en concordancia con una estrategia de desarrollo local concertada con la ciudadanía. 
  • Ley General de Transferencia de Competencias del Poder Ejecutivo a las Municipalidades, 2010. Ley que norma la modificación al Artículo 170 de la constitución acordada en el 1994, relativo a elevar la transferencia del gobierno central al régimen municipal del 10% del Presupuesto Nacional en un período de 7 años. 
  • Normas técnicas sobre Presupuesto Público, 2012.
  • El Decreto Ejecutivo Nº 35388-PLAN establece los Consejos Cantonales de Coordinación Institucional (CCCI). Planificación del cantón por medio de agendas de coordinación interinstitucional. 
  • Ley de Planificación Urbana. 
  • Circular 8060 de Contraloría General de la República. Asesorar a la Alcaldía y a las demás instancias municipales en materia de planificación y desarrollo institucional, así como el proceso técnico en la formulación del Plan Anual Operativo.

Breve reseña de la Oficina y gestión

La siguiente reseña tiene como cometido exponer algunos elementos de la planificación institucional de la Municipalidad de Mora en el marco de los procesos de evaluación de la gestión física y financiera y rendición de cuentas a la que está sujeta. La experiencia en planificación municipal en esta corporación es muy reciente.

Puede afirmarse que antes de 2012 la disciplina estaba prácticamente ausente y se presentaba como un conjunto de prenociones poco claras y explícitas.

La introducción de nociones científicas sobre la planificación ha ido propiciando una mejor comprensión de la materia, mediante un proceso que suele tener lentitud, resistencia e incomprensión, pero no desaprobación.

Aunque la unidad de planificación es unipersonal, la experiencia ha ganado adeptos a formas de utilizar vocabulario, técnicas, instrumentos como controles y plazos programados. Aún se evidencian obstáculos cuando se trata de levantar información y utilizar planes de acción, lo que incide en labores mecánicas, rutinizadas que no son evaluadas pertinentemente lo que puede favorecer un escenario que niega la planificación, no obstante, se trabaja fuertemente para evitar que esto se produzca.

Lo supra indicado nos lleva a plantear los instrumentos y las experiencias municipales en planificación que progresivamente inciden en el desarrollo humano local. Lo que significa que hay una serie de retos inmediatos y mediatos que atender, así como seguir identificando objetivos correctos y acciones subsiguientes eficientes.

Experiencia municipal con relación a los instrumentos de planificación

Nuestro punto de partida es enfocar la experiencia de planificación municipal en relación con la utilización de instrumentos disciplinarios. La asimilación de la planificación como disciplina ordenadora del quehacer institucional, como se ha afirmado, es un proceso paulatino que marcha con seguridad hacia la tecnificación cada vez más efectiva de la gestión y la dotación de recursos corporativos.

El trabajo se enfoca en develar los instrumentos de planificación existentes al conjunto de funcionarios quienes en su mayoría no utilizan a tales mecanismos. Paulatinamente, esa utilización ha permeado la mentalidad del trabajo rutinario y espontáneo.

Un ejemplo de ello son los simples planes de acción que, aunque no se desconocen no estaban incorporados al trabajo cotidiano de manera entonces que había una resistencia a utilizarlos porque implicaba un trabajo ordenado, con la existencia de controles y la subsiguiente rendición de cuentas. Como se sabe, esa cultura organizacional enquistada institucionalmente debe ser atendida por un proceso de cambio gradual que siempre espera efectos positivos.

Otra experiencia fundamental ha sido la utilización de los PAO cuyo contenido no siempre estaba vinculado a las posibilidades presupuestarias lo que redundaba en procesos interrumpidos, parciales e incompletos de planificación. Cabe señalar como ejemplo que las unidades ejecutoras denominadas proceso presentaban sus PAO sin fundamento en la realidad, desproporcionados en su contenido presupuestal, desvinculados de los otros procesos y, además, con diseños insuficientes.

Ante tal panorama de dispersión y desarticulación en la formulación y gestión el remedio ha sido homologar los instrumentos, es decir, propender a utilizar un formato de plan uniforme e indicativo para todas las instancias. Aunque lo anterior no ha sido obligatorio es una sugerencia realista, que ha gestado un cambio en el acontecer administrativo.

De la misma forma el Plan Estratégico que ha sido un esfuerzo colectivo municipal, una vez hecho se le ignora como guía de la acción local. Esto porque se hace con una participación mínima, tenue, sin protagonismo evidente que lleva a una construcción de pocas personas. Además, se confecciona precipitadamente y bajo la presión externa. Esto significa, en el caso de Mora, así como muchas otras municipalidades realizar un proceso bajo el patrocinio de convenios de cooperación internacional que deben cumplir plazos, ejecución de recursos y objetivos que no necesariamente están vinculados o ajustados a la dinámica interna combinándose aquí una debilidad corporativa y un factor externo de presión insoslayable. Se comprenderá, de esa manera, que las municipalidades no pueden subvalorar toda cooperación externa, aunque no brinde las condiciones requeridas.

Actualmente, el Plan Estratégico ha sido revisado y actualizado con la idea de aumentar el protagonismo de todos los funcionarios. La identificación de los socios laborales en este proceso está orientada a incorporar en la mentalidad colectiva el pensamiento estratégico y la visión estratégica de las organizaciones.

Lo anterior supone integrar en los planes sectoriales, territoriales y los programas administrativos componentes y apoyos de diferentes instancias gubernamentales e institucionales con el fin de armonizar objetivos nacionales, regionales y locales.

Por lo mismo, el Plan Estratégico debe incorporar los elementos anteriores atendiendo procesos de consulta, negociación de agendas y participación efectiva. En el caso de Mora este proceso se encuentra en una etapa de consolidación progresiva, como suele suceder, se inició con obstáculos apuntados y hoy día se identifica aún la carencia de una divulgación efectiva que haga que su conocimiento motive la participación y la retroalimentación ciudadana.

En cuánto los procesos de gestión sobre el territorio contamos con la experiencia del Concejo Cantonal de Coordinación Inter-institucional, así como el Concejo Territorial de Desarrollo Rural liderado por el INDER (Turrubares, Puriscal, Mora Santa Ana (Salitral), no obstante, en este proceso se identificó una debilidad en donde las organizaciones comunales se opusieron en principio a la participación de las corporaciones municipales, pese a eso se hicieron esfuerzos por construir el plan de desarrollo territorial con el apoyo de INDER y las instituciones involucradas.

Actualmente, se espera el apoyo político y financiero de Tejiendo Desarrollo y específicamente para el 2016-2018 se confía tener proyectos financiados.

Servicios Jurídicos

Talento Humano

equipo humano de la municipalidad

Objetivo

Potenciar el desarrollo y el bienestar del talento humano, para crear una nueva cultura de compromiso y motivación de las personas en todas las áreas o procesos de la municipalidad 

Procesos

  • Planificación estratégica del Talento Humano: Políticas de gestión, en salud ocupacional, en administración, en reclutamiento, capacitación, clasificación de puestos, registro, Rotación (proyección de pensionados), auditoraje de Talento Humano, creación de plazas, inventario del recurso humano, necesidades a corto, mediano, largo plazo. 
  • Salud Ocupacional: programa de salud ocupacional, normas generales de seguridad, formación de las comisiones de salud ocupacional, auditoría diagnóstica, control integrado de plagas, higiene personal e industrial, equipo de protección personal (epp), accidentes e incidentes laborales. 
  • Administración de Salarios: Cultura de gasto, administración de ingresos, deducciones por ausencias, pagos de cesantía, aplicación de embargos, pagos de tiempo extraordinario, suplencias, manejo y control de partidas que atañen a remuneraciones. 
  • Reclutamiento y Selección: Oferentes, Candidatos, proceso de inducción socialización o integración. Carrera administrativa y ascenso. 
  • Capacitación y Desarrollo: Diagnóstico de Capacitación con el Plan respectivo. 
  • Clasificación y Valoración: Manual de Puestos, estudios una consecuencia de aplicación del Manual, Escala de Salarios (principios de Equidad dentro de la institución). 
  • Documentación y Registro: Ingreso a la institución, (tiempo no laborado, sobrantes de salario), Expediente personal. 
  • Conciliación laboral: Armonización de conflictos obreros patronales. 

Seguridad y Salud Ocupacional

Objetivo: Promocionar un ambiente de trabajo seguro y saludable mediante la implementación de programas que promuevan la protección de la salud y la identificación de los peligros, para evaluar y controlar los riesgos ocupacionales, con el fin de evitar accidentes de trabajo, enfermedades laborales y que contribuyan al bienestar físico, mental y social de los trabajadores municipales.


  • Programas de Salud Ocupacional
  • Gestión del riesgo
  • Gestión de emergencias
  • Equipo de protección personal
  • Sistema de gestión de accidentes e incidentes laborales
  • Programa Kaizen: mejora continua
  • Plan para la reducción del riesgo y atención de emergencias

Tecnologías de Información

Objetivo

Modernizar tecnológica y procedimentalmente la estructura administrativa, financiera, operativa y legal de la institución así como de las autoridades locales, para cumplir a cabalidad con las normativas y disposiciones legales que persiguen la eficiencia y calidad de la gestión municipal.